Si el partido contra el París Saint Germain sirvió para escribir aquellas 20 lecciones de Management de un partido de fútbol, que publiqué en el blog de liderazgo de ESADE, la histórica derrota del Barcelona a manos del Bayern nos deja algunas conclusiones de índole estratégico, cultural y también, de Management.

Les invito a reflexionar sobre las siguientes:

1. A la hecatombe le preceden fases previas que es preciso gestionar adecuadamente.

Hay empresas que quiebran sin que el dueño se haya dado cuenta. Un buen día se queda sin liquidez y, a la mañana siguiente, sin solvencia. Siempre hay señales de la decadencia. Sin embargo, a menudo, se ignoran, se subestiman o se desconocen. En cualquier caso, hay que actuar cuando se lee e interpreta adecuadamente la evidencia. Roma y Liverpool fueron dos señales inequívocas. Fueran o no percibidas, es evidente que no fueron gestionadas.

2. Gestión de las señales

Cuando las señales aparecen hay que intervenir de inmediato. A veces las señales se manifiestan en forma de detalle, que sería el extremo más light, que suele venir de la cultura, hasta el extremo más hard, como dar pérdidas. Lo más difícil es actuar cuando las señales son tenues o se encuentran en el nivel de detalle a veces sutil. Es más fácil actuar en el otro extremo cuando las señales son de tal magnitud que sitúan al directivo en la posición de actuar, pero determinadas empresas y entidades exigen directivos de altura, precisamente para eso, para ver con claridad en lo aparentemente pequeño.

3. Los resultados enmascaran la realidad y las decisiones.

Las debacles de Roma y Liverpool fueron enmascaradas en el Barça por las dos Ligas y la Copa conseguidas esos años. Ello actuó como parapeto para no tomar decisiones. En la empresa suele suceder lo mismo: mediocres resultados aplazan decisiones estructurales.

Sin embargo, la realidad es lo que tiene. Cuando las estructuras de fondo fallan, las formas aparecerán deformadas en algún momento, de forma grotesca. El 2-8 es un marcador grotesco, producto de realidades de fondo o deficientemente gestionadas.

En el deporte, como en la vida, a veces lo patético aparece de frente y de repente.

4. El responsable es el CEO

Esto es irrefutable. El máximo responsable es el presidente, por acción, omisión, equivocación o dejación.

El manual de estrategia dice que, en situaciones de debacle estructural acreditada en realidades irrefutables, conviene cambiar de rumbo con un CEO distinto. Sin embargo, la realidad suele alejarse del manual y no es descabellado pensar que el CEO que ha traído la nave hasta vararla siga errático, bien por interés personal o por incompetencia supina.

Cuando la realidad se ha evidenciado, no se puede argumentar desconocimiento de la misma. Incompetencia e interés personal sí, pero no ya desconocimiento.

La derivada de la incapacidad es la prolongación de la misma y todo errático tiene la esperanza de revertir la situación hasta el último momento.

5. Los Egos

Dirigir y gestionar un equipo de fútbol de élite es muy sencillo, el problema está en que no todo depende de uno mismo.

Algunos futbolistas de los equipos de élite son puro ego, al igual que en las empresas lo son determinados directivos. La clave para su gestión es que el entrenador (o el directivo en la empresa) esté respaldado por la directiva (la alta dirección o el CEO) en la empresa.

Si los éxitos llegan y no surgen conflictos que desestabilicen los apoyos de arriba, la gestión del Management puede ser exitosa. A veces el ego, cuando no puede con el muro, decide romper y a menudo esas rupturas pueden generar fines de ciclo de éxito.

La dificultad de gestionar egos es que no depende completamente del directivo ni la continuidad ni los resultados del proyecto. Por eso, los ciclos tienden a ser cortos tanto en la empresa como en el deporte.

En el caso del Barça, el ciclo era ya demasiado largo y es sabido que las relaciones entre egos tienden a deteriorarse. Hace falta una sobredosis de madurez para alargar esos ciclos relacionales.

Cuando eso ocurre, presidente y entrenador deben actuar regenerando o aterrizando suavemente el final de ciclo.

En la empresa ocurre exactamente igual, con algunos matices, porque los ciclos no terminan con tanta nitidez cronológica como en el ámbito del deporte.

6. Vacas y llantos (los detalles de nuevo)

Cuando Rafael Benítez se puso a llorar en su presentación como entrenador del Madrid, intuí que no llegaría a Navidad.

Setién evidenció también que el Barça le venía grande, cuando dijo aquello de que "ayer estaba paseando y viendo a les vaques de mi pueblo y hoy estoy aquí, entrenado a los mejores jugadores del mundo". Mensaje real: "Nunca me hubiera imaginado estar aquí".

Este es un mensaje letal para los egos, que saben desde el primer momento que el entrenador no sabe ni sabrá nunca dónde está.

Si el CEO fue capaz de contratar a un profesional incapacitado para dirigir al equipo de egos que tenía en la plantilla, una vez consumada la evidencia, el presidente hubiera tenido que tomar las riendas y cortar las alas a los egos, definiendo las líneas rojas y potenciando, incluso públicamente, el poder del entrenador. En lugar de eso se siguieron permitiendo, por ejemplo, las niñerías de Piqué, a quien se le reían las gracias, como a algunos más de sus compañeros.

Esto también sucede en la empresa. Ante los detalles hay que tomar tanto posiciones como decisiones y si estas son de los niveles superiores de dirección, poco importa, pues tendrá que hacerse.

A menudo los cambios de personas aportan una magnífica oportunidad de marcar líneas rojas que no siempre se aprovecha. Y esas líneas ha de marcarlas el directivo superior.

7. El sentido de pertenencia

Cualquier equipo genera un sentido de pertenencia positivo o negativo, ya sea una empresa o un equipo de fútbol.

Los sentidos de pertenencia pueden llegar a ser muy potentes en lo afectivo: familia, empresa, equipo, clan.

Uno de los objetivos de los departamentos de recursos humanos es generar y potenciar los sentidos de pertenencia, los cuales potenciarán las bases de una mayor implicación del individuo con el grupo.

Es muy importante vincular los sentidos de pertenencia a obligaciones de imagen y comportamiento irrenunciables, que conectan con la cultura.

Pertenecer a una empresa debe poder generar un estilo de comportamiento en el plano interno y también ante terceros que jamás se debe quebrantar porque forma parte del ADN organizacional.

Lo grave de la derrota ante el Bayern y su grotesco marcador es la forma en que se produce, sin competir y haciendo clara dejación de funciones por parte de los jugadores.

El escudo o emblema es depositario de la historia de un club o de una empresa, lo cual implica fidelidad, en tanto en cuanto se pertenece a la institución.

Müller, delantero del Bayern, comentó que cuando Alemania endosó 7-1 a Brasil en las semifinales del Mundial, la selección carioca había sido mucho más competitiva que el Barça.

La diferencia es que siendo igualmente dura la derrota, el 2-8 del Bayern al Barcelona es grotesco, mientras el 7-1 de Alemania a Brasil no lo es, porque la empresa o cualquier equipo puede sufrir una derrota, pero jamás haciendo dejación consciente de sus funciones o, peor aún, deliberada.

Cuando ello se produce, la renovación y cambio de rumbo ha de ser total.

La diferencia entre lo grotesco y una derrota abultada, incluso humillante, es que lo grotesco no lo borra el tiempo ni la memoria.

8. Somos responsables de lo que no se puede borrar. La gestión de lo esencial.

La gestión deja huellas que pueden ser imborrables, tanto en el éxito como en el fracaso. En ambos casos la máxima visibilidad estará en la entidad. Por debajo de esta, el CEO y, más abajo, los ejecutivos, quienes ejecutaron.

A menudo solo nos fijamos en el éxito, pero igualmente el fracaso cuando es grotesco deja huellas imborrables en la memoria colectiva de los afines y del entorno (competencia, clientes y otros actores del mercado).

Los directivos deberían prestar más atención a esto.

Las huellas imborrables del fracaso deberían evitarse con la misma determinación que se persiguen los éxitos legendarios.

El presidente del Barça debió bajar al vestuario al descanso e imponer que, bajo ningún concepto, se debía dejar de competir, bajo apercibimiento de escenarios futuros.

Cuando el desastre es inevitable, siempre hay una oportunidad de remediar lo grotesco. Lo contrario es un accidente. Lo del Barça en Lisboa no fue un accidente, porque no hay accidentes grotescos.

9. Clientes y Apóstoles

La empresa aspira a tener, como los clubes de fútbol, apóstoles, es decir, seguidores clientes totalmente identificados con la marca, conectados a una pertenencia, sustentada en un sentido racional o no.

Esto implica que cuando es así, la marca no puede bajo ningún concepto caer en el descrédito hasta alcanzar lo intolerable, por dejación de funciones tanto directivas como de ejecución.

Eso es lo que le pasó al Barça el 14 de agosto pasado, reflejado en un resultado escandaloso, no tanto por el resultado en síi, sino en cómo se produjo.

En este sentido es importante tener en cuenta que no todo lo borra el tiempo y los equipos directivos y técnicos deberían tener en cuenta que es más difícil recuperar prestigios que decepciones.

10. Cambio de rumbo implica necesariamente cambio de personas

Hay situaciones que, en función de la gravedad de las mismas, no pueden ser continuadas por las mismas personas. Ello afecta especialmente a la dirección y al CEO. A veces, incluso, a algunos técnicos o ejecutivos.

Si lo ocurrido en el Barça le ocurre a una empresa, su CEO, presidente o consejero delegado hubieran sido sustituidos de inmediato.