–Asume la responsabilidad de presidir la empresa de su familia, sin duda un motivo de orgullo, tras el fallecimiento de su marido, José Moya Sanabria. ¿Qué sentimiento le produce?

–Algo que podía haber sido un motivo de alegría, por acceder a esta posición, al ocurrir por las circunstancias en la que se produce, me genera sentimientos encontrados. El nombramiento no es ninguna sorpresa. Estaba previsto. Era un síntoma de continuidad. En el capital, que sigue estando el 100% en manos de la familia; de la cultura; del equipo directivo, y sobre todo, del equipo estratégico, las personas que llevan la estrategia de la sociedad. Pero para mí, particularmente, los sentimientos son muy encontrados. Cuando alguien cercano a mí me dice: “Hombre, qué bien, qué alegría, enhorabuena... yo respondo, enhorabuena hasta cierto punto.

–Hubiera preferido un relevo en otras circunstancias.

–Efectivamente.

–El relevo se produce en un momento crucial para la empresa. Ha cerrado el ejercicio de 2020, el último presidido por José Moya, con una cifra récord de negocio, y hay perspectivas de superarlas este año tras adquirir una tercera planta en Francia a Unilever.

–Efectivamente, ha sido el año con la cifra récord de negocio y está previsto que este año volvamos a batirlo. La verdad es que José Moya fue un empresario extraordinario. Esta empresa la coge en los años 90, se había fundado a principios de los 40 por mi abuelo y dos socios más, y estaba prácticamente en quiebra. Prácticamente la refunda y la convierte en una de las empresas químicas más punteras de España y en un referente entre las empresas fabricantes de detergente en toda Europa. Y ya le he dicho que estaba planificada la sucesión así. Él hace ya tres años que decide que hay que iniciar el relevo generacional. Y lo planifica de forma muy generosa. Deja de ser presidente ejecutivo y, desde entonces, la dirección estratégica la llevan Antonio Somé, como CEO, y Javier y Juan Moya Yoldi como vicepresidentes ejecutivos. Y la sintonía que nosotros hemos tenido con ellos tres ha sido total y absoluta.

"Nuestra sintonía fue total con el equipo estratégico que forman Antonio Somé y mis hijos Javier y Juan"

"Cuando decía que Pepe era mi socio y marido no era una broma, hemos sido un equipo para todo"

–Usted definía a su antecesor como su socio y marido.

–Sí, sabe, porque yo lo he dicho en distintos foros, que yo me refería a él así. Y se tomaba como una broma, la gente se reía.

–Pero realmente era así, ¿no?

–Sí, esa era la realidad de lo que ocurría.

–¿Puede decirse que eran un equipo en todos los aspectos de la vida?

–Así es. Y como tal hemos actuado.

–Decía que el relevo estaba previsto para que fuese presidenta, aunque todos sus hijos llevan tiempo implicados en la gestión; también José, que es secretario del consejo de administración.

–Ha estado implicada toda la familia. Cuando nosotros nos hacemos ya cargo del 100% del capital, en el primer consejo que tenemos, yo les digo que ellos se suben a un tren que ya está en marcha. Y que tienen que seguir el camino que ya tiene trazado y el destino al que se dirige. Y que más adelante ellos podrían dirigir ese camino. Si ellos llevan tiempo implicados en la gestión de Persán, más tiempo llevo yo, ¿no? Y entre todos decidimos que así fuese la sucesión.

–Sí, porque aunque usted tenga una proyección pública porque preside la Fundación Persán, eso no supone que estuviese al margen de la gestión, ¿no?

–No. Al contrario. He sido responsable de compras muchos años. He estado en el comité de dirección como una ejecutiva más también muchos años. Y últimamente, en el consejo de administración. Teníamos consejo todos los meses y en él se revisaba cómo había evolucionado la marcha de la compañía a lo largo de ese mes. Trimestralmente, tanto el CEO como los vicepresidentes ejecutivos analizaban más profundamente qué había pasado y cuáles eran las perspectivas para el siguiente trimestre. El plan estratégico 2019-2023 ha agotado su primera fase y tenemos iniciada la segunda. Y ya hemos empezado a trabajar en el siguiente plan.

–Citaba antes el momento en que su marido y usted dan el paso de salvar la empresa. Y hacen algo muy audaz, que es meter al capital riesgo, y continuar con las cajas sevillanas.

–La razón por la que yo le pido a Pepe que se implique por completo en la gestión de la empresa es porque avalamos personalmente el crédito necesario para que no hubiera que declararse en quiebra y pagar la nómina. Era el mes de agosto de 1994.

–No se le va a olvidar la fecha.

–Evidentemente, no se me olvida. Y el capital riesgo entra unos cinco años después. Esos primeros cinco años estuvimos trabajando en el alambre, sin red salvavidas. Había algunos accionistas que preferían no meterse en las inversiones importantes que había que acometer y venden al capital riesgo, que se quedó dos años y pico que suelen estar en las empresas y recompramos.

–Esa operación sirvió para que su familia, en varias fases, se convirtiese en único accionista.

–Exacto. Después de recomprar la participación del capital riesgo, de los socios anteriores sólo quedaban un primo mío y las cajas. Las cajas en principio se quedan y después de las fusiones, no sólo entre ellas sino en Banca Cívica, y deciden desinvertir y recompramos.

–Entre los retos que asume, está el de tener una tercera fábrica, una inversión hecha en el final del mandato de su marido y con el triunvirato de gestores que forman Antonio Somé y sus dos hijos. ¿Qué supone esto?

–Nosotros estamos muy contentos con esta adquisición a Unilever de la fábrica de Saint-Vulbas, cerca de Lyon. Todavía no la conozco, porque ha sido un año complicado entre la pandemia y la enfermedad de Pepe. Nuestra intención es crear allí un centro de excelencia de ámbito europeo en el desarrollo de la tecnología para el lavavajillas en máquina. Unilever ya es líder de esta categoría en Francia. Y con nuestra apuesta por las tecnologías y las personas, lo que queremos hacer con esta fábrica es consolidar esta ventaja competitiva.

"Con la nueva fábrica de Francia queremos ser tan fuertes en lavavajillas como en detergencia"

"El 70% de nuestro negocio está ya en mercados internacionales y vendemos en 40 países"

–¿Tienen entonces expectativas de éxito con esa inversión?

–Tenemos esperanzas porque pensamos que podemos hacernos fuertes en el mercado de lavavajillas en máquina. Queremos que nuestra gran capacidad en el segmento de cápsulas para el lavado de ropa se traslade al de vajilla. Ahora mismo, tres de cada cuatro lavados de ropa que se hacen en Europa usando detergente en cápsulas usan productos fabricados por Persán en Sevilla. Y nuestro siguiente reto es ser también líderes en la categoría de lavavajillas.

–También en Polonia van a crecer, trasladando la fábrica a una nueva ubicación donde se construirá una nueva desde cero.

–Sí, será una fábrica nueva, con mayor superficie. Y nuestra intención es desarrollar más la categoría de cuidado personal.

–Tradicionalmente han tenido mucha presencia en Reino Unido. ¿Se plantearon tener alguna planta allí?

–Sí. Estuvimos pensando en comprar una de las plantas de Unilever en Reino Unido, pero al final se descartó porque la que estuvimos viendo sólo producía detergente en polvo. Nos hemos traído toda la producción de detergente en polvo aquí a Sevilla. Es una categoría que en el resto de Europa tiene poca salida.

–¿Y cómo puede afectarles el Brexit?

–No estamos muy preocupados. Llevamos ya fabricando mucho tiempo para ese mercado. Lo hacemos para las tres grandes cadenas de distribución allí: Sainsbury, Asda y Texco, que además se ha asociado con Carrefour, que ahora se añade.

–¿La internacionalización también ha sido clave en su éxito?

–Hay un dato que responde a eso. El 70% de nuestra cifra de facturación corresponde ya a mercados internacionales. Vendemos directamente en 40 países del mundo.

–¿La innovación también ha sido clave?

–Siempre hemos sido pioneros y en pos de la sostenibilidad. Primero con las tabletas Puntomatic; era más caro, pero más sostenible. No se transporta aire. Y eso nos hizo líderes en monodosis, primero en tabletas y después en cápsulas. También fuimos pioneros en introducir el pet en detergencia.

–¿Esa fórmula de fabricar para otros nunca ha descuidado a las marcas propias, en cambio?

–Exactamente. Hemos tenido siempre claro que, si por cualquier circunstancia, había algún problema con algún cliente/partenaire –el partenariado es una fórmula que hemos cuidado mucho–, queríamos tener nuestras marcas propias y que incorporasen las innovaciones que desarrollábamos fabricando para otros.

–De la cifra de negocio, ¿qué porcentaje aportan las marcas propias?

–Cada vez es más importante. En 2020 supuso el 8% de la facturación.

–¿Podría explicar esa apuesta por el partenariado?

–Sí, es una gestión que yo misma inicié como ejecutiva de la compañía. El primer partenariado lo firmé hace más de 25 con la multinacional química Rhôn-Poulenc. Hicimos un acuerdo muy simbiótico, en el que nos comprometíamos a tenerlos como principal proveedor, sin ser el único, un porcentaje alto de nuestro consumo. Funcionó muy bien. Teníamos buen precio y la posibilidad de acceder más fácilmente. Después vino Mercadona. Vimos las ventajas de este modelo, y lo aplicamos prácticamente en todo, incluso con la banca.

–Su relación con Mercadona es digna de estudio en una escuela de negocios.

–Sigue siendo un cliente estratégico. Es el líder del mercado español y nosotros aspiramos a servir a los líderes nacionales en todos los países. Hemos crecido juntos. Somos proveedores de los líderes europeos. Nuestros clientes de España, Reino Unido y Portugal abarcan en cada uno de sus países el 75% de sus mercados.

–¿La internacionalización les puede llevar a otro continente; América, por ejemplo?

–Nosotros iremos a otros continentes siempre que nuestros clientes/partenaire estén instalados en esos mercados y requieran de nuestra presencia. Eso ya pasó cuando fuimos a Polonia.

–¿Y cómo crecerán en España?

–Queremos crecer en cuidado personal. La fábrica de Sevilla tiene 85.000 metros cuadrados y se ampliará en la operación ya prevista con 32.000 metros más.