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Analisis

Abengoa: al borde del abismo por tercera vez en un lustro

Planta termosolar de Abengoa en Sanlúcar la Mayor, en Sevilla. Planta termosolar de Abengoa en Sanlúcar la Mayor, en Sevilla.

Planta termosolar de Abengoa en Sanlúcar la Mayor, en Sevilla. / Juan Carlos Vázquez

Abengoa vive al borde del abismo por tercera vez en un lustro. Está en causa de disolución y sólo si cumple las cuatro medidas propuestas y en un corto plazo reequilibrará el patrimonio. Esa es la cruda realidad de la multinacional andaluza que su presidente ejecutivo, Gonzalo Urquijo, expuso este miércoles a los inversores y analistas en un evento on line para presentar los resultados de 2019 y explicar el Plan de Negocio Actualizado que se propone cumplir para evitar la quiebra. 

La multinacional andaluza, fundada como sociedad limitada hace algo más de 79 años (el 4 de enero de 1941) por los ingenieros Javier Benjumea Puigcerver y José Manuel Abaurre Fernández-Pasalagua, junto con tres amigos y otros familiares, es hoy un gigante con los pies de barro que intenta evitar su caída desde hace un lustro. 

En 2015, Abengoa zozobró por primera vez, hasta el punto de relevar por presión de la banca a su entonces presidente Felipe Benjumea y verse abocada a pedir en noviembre de ese año un preconcurso de acreedores porque no podía hacer frente a una deuda bruta consolidada de 8.791 millones de euros, de los que más de 6.300 millones eran deuda neta, y pagos pendientes a proveedores por valor de 5.470 millones. 

Entonces se planteó una duda: ¿qué era mejor dejar caer una multinacional que daba empleo a más de 32.000 personas en el mundo o tratar de salvarla? La pregunta, como veremos más adelante, vuelve a estar vigente, aunque hayan cambiado algo los parámetros. Se optó por salvarla, porque el daño era mucho peor que su disolución. 

En un año se evitó la que hubiese sido la mayor quiebra de la historia empresarial española. En noviembre de 2016, la junta general de accionistas aprobó una primera reestructuración financiera, que se hizo efectiva en abril de 2017. La operación supuso una quita superior al 70% de la deuda de los acreedores que se adhirieron y un reenfoque estratégico del volver al negocio origen del gigante de la ingeniería y las energías renovables creado a partir de un capital social de 1.082 euros (180.000 pesetas de 1941). La idea era deshacerse de la gran mayoría del negocio concesional recuperando liquidez con la venta de activos y centrarse en el negocio inicial de ingeniería y construcción. 

Nacía una nueva Abengoa. Pero pronto se vio que la nueva andadura ni era fácil ni estaba exenta de nuevas zozobras. En apenas dos años, en marzo de 2019, la multinacional con sede en Sevilla se vio obligada a hacer una segunda reestructuración financiera. Necesitaba liquidez y líneas de avales para poder operar en el competitivo mercado de la ingeniería y construcción. Con bastante más dificultad de la prevista, logró sacar adelante esa segunda operación y obtuvo 97 millones de nuevo dinero y una línea de avales de 140 millones, además de una segunda reestructuración societaria, adicional a la aplicada en 2017. 

La reestructuración que plantea se justifica con el Covid-19, pero los problemas son previos

Pese a lograr esa nueva reestructuración, Abengoa no logra despegar. A las pérdidas de 1.500 millones de 2018 por efecto de esa operación financiera debería haberle seguido una remontada a medio plazo, gracias a la ejecución de un Plan de Viabilidad que ha resultado insuficiente, a la vista de los resultados presentados el martes: 519 millones de pérdidas pese a que el Ebitda creció un 60% en el ejercicio de 2019. 

Al mismo tiempo ha presentado un Plan de Negocio Actualizado, que en realidad es una tercera reestructuración financiera con ayuda del Gobierno y aplicando nuevas quitas. 

Urquijo explicó este miércoles que ese plan de negocio se ha preparado porque ha surgido la crisis sanitaria y económica provocada por el Covid-19. Pero los problemas de Abengoa son muchos más profundos, como demuestra que no hubiese presentado los resultados de 2019 en plazo por diferencias con el auditor sobre la viabilidad de la compañía y antes de que estallase la pandemia. Es más, es la situación creada por el coronavirus la que le da instrumentos financieros que antes difícilmente conseguiría, como la financiación avalada por el Gobierno a través del ICO. 

El negocio no da 

De hecho, el propio Urquijo se contradijo en las conclusiones que presentó a los analistas e inversores, cuando admitió que el grupo está en causa de disolución porque la matriz tiene un desequilibrio patrimonial a 31 de diciembre pasado de 388 millones y que gran parte de él es por deudas antiguas, lo que denomina legacys. “El negocio no da para pagar los legacys”, dijo textualmente, para justificar la necesidad de ejecutar la nueva reestructuración. Y eso que la nueva Abengoa nacida en 2017 ha logrado contratos nuevos por más de 4.000 millones, ha ejecutado 3.600 millones y tiene una cartera a cierre de 2019 de 1.514 millones. 

Es más, Urquijo sostuvo que no se salvará la empresa si no se ejecutan las cuatro medidas que prevé el Plan de Negocio Actualizado: solicitud de una nueva línea de liquidez con entidades financieras por importe de 250 millones de euros a reintegrar en un plazo de cinco años, con garantía del ICO;  búsqueda 300 millones de euros en nuevas líneas de avales revolving, con el fin de cubrir las necesidades de los próximos dos años –además, está pidiendo a los nuevos proveedores de bonos y CESCE que conviertan las líneas existentes en líneas revolving y amplíen la madurez hasta 2025, así como reduzcan el costo existente–; modificación de los términos y condiciones de los diferentes tramos de deuda, incluido el Bono Convertible A3T, lo que podría implicar quitas y capitalizaciones inminentes o futuras de cierta deuda, y negociación con los Proveedores con deuda vencida y otros acreedores.  

“El éxito a largo plazo del negocio necesita las cuatro medidas”, dijo rotundo Urquijo, que además precisó: “Y deben conseguirse las cuatro en un plazo muy corto”. Antes de fin de junio, según el documento de la presentación del Plan de Negocio Actualizado. 

Urquijo sostiene que si se logra, se conseguirá “dejar atrás las complejidades que vive la compañía desde noviembre de 2005”. 

Ése es un mensaje que ya se dio en las anteriores reestructuraciones. Por eso la pregunta sobre si se puede y debe salvar sigue vigente. Abengoa ya no tiene los 32.157 empleados que tenía en el verano de 2015, pero su plantilla todavía son 14.025 personas a cierre del ejercicio de 2019.  

El mercado responder con una caída de las acciones de tipo B superior al 10%

La respuesta del mercado este miércoles fue negativa: las acciones del tipo B, las que concentran el capital, cayeron más del 10% y llegó a ser mayor en el momento que Urquijo iniciaba la presentación. Las de tipo A también retrocedieron, casi el 6%. 

El Plan Actualizado de Negocio, además, supone menos contratación (-22%) –otro parámetro que no para de decrecer desde 2017 en cada ejercicio– y menos ventas (-21%) que en el Plan de Viabilidad presentado en la segunda reestructuración de 2019, pese a que ambos están planteados para el mismo periodo. Igual ocurre con el Ebitda, que se prevé un 8% menor en 2028 que lo que se estimaba hace un año. 

Quedan unos 40 días para que llegue el final de junio y Abengoa, que todavía arrastra una deuda neta de 3.951 millones (la bruta casi la duplica, 5.948 millones tras crecer un 5% en 2019), y un negocio que por sí solo no da, según el propio Urquijo, para levantar esa losa.  

A partir de julio será el momento de saber si Abengoa supera esta tercera situación al borde del abismo en un lustro. 

 

 

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